Jak ustalić cenę swojej usługi, żeby firma rzeczywiście zarabiała?
W wielu firmach usługowych problem nie polega na braku klientów. Zlecenia są, kalendarz bywa pełny, właściciel pracuje od rana do wieczora, a mimo to pod koniec miesiąca pojawia się pytanie: gdzie właściwie podziały się pieniądze? To dość częsta sytuacja, szczególnie w małych firmach i jednoosobowych działalnościach, gdzie cena usługi została kiedyś ustalona „na wyczucie”, na podstawie stawek konkurencji albo według prostego założenia, że skoro wykonanie zadania trwa dwie godziny, wystarczy pomnożyć ten czas przez oczekiwaną stawkę godzinową.
Tymczasem dobra cena usługi powinna uwzględniać znacznie więcej niż tylko czas bezpośrednio spędzony nad zleceniem. Firma ponosi koszty także wtedy, gdy nie realizuje żadnej usługi. Trzeba opłacić księgowość, telefon, programy, reklamę, sprzęt, składki, podatki czy wynajem biura. Do tego dochodzi czas poświęcany na przygotowywanie ofert, kontakt z klientami, wystawianie faktur, poprawki, dojazdy i zdobywanie nowych zleceń. Jeśli tych elementów nie uwzględnimy w cenie, można pracować bardzo dużo i nadal prowadzić biznes, który daje właścicielowi niewiele więcej niż przeciętna pensja.
Najpierw policz, ile naprawdę kosztuje prowadzenie firmy
Ustalanie ceny warto zacząć nie od tego, ile bierze konkurencja, ale od własnych kosztów. To właśnie one wyznaczają dolną granicę, poniżej której sprzedaż przestaje mieć ekonomiczny sens. W praktyce trzeba policzyć zarówno koszty stałe, jak i te, które pojawiają się przy realizacji konkretnego zlecenia.
Do kosztów stałych mogą należeć księgowość, telefon, internet, abonamenty programów, hosting, leasing, wynajem lokalu, reklama, ubezpieczenia czy obsługa administracyjna. W działalności usługowej część z tych wydatków łatwo zlekceważyć, bo pojedynczo nie wyglądają groźnie. Kilkadziesiąt złotych za jeden program, kilkaset za reklamę, kilkaset za księgowość i kolejne wydatki na sprzęt mogą jednak w skali miesiąca stworzyć pokaźną sumę.
Osobno warto policzyć koszty bezpośrednie związane z realizacją usługi. Mogą to być materiały, transport, parking, prowizje systemów płatności, wynagrodzenie podwykonawcy, zakup zdjęć, licencji czy elementów potrzebnych do wykonania zlecenia. Dopiero suma tych kosztów daje prawdziwszy obraz tego, ile firma musi zarobić, zanim zacznie mówić o zysku.
Przychód to nie to samo co zarobek
Jednym z najczęstszych błędów jest patrzenie na kwotę z faktury jak na pieniądze, które właściciel firmy rzeczywiście zarobił. Jeżeli klient zapłacił 2000 zł, łatwo pomyśleć, że firma zarobiła 2000 zł. W rzeczywistości część tej kwoty może stanowić VAT, z przychodu trzeba pokryć koszty działalności, składki i podatki, a dopiero później można zobaczyć, ile pieniędzy realnie zostało.
Dobrze więc patrzeć na cenę usługi jak na kwotę, z której musi zostać opłaconych kilka różnych rzeczy. Najpierw koszty bezpośrednie, później część kosztów całej firmy, następnie obowiązkowe obciążenia, wynagrodzenie właściciela, a dopiero na końcu powinien pojawić się zysk. Jeśli po przejściu przez cały ten proces zostaje zero, firma wprawdzie się utrzymuje, ale nie tworzy żadnej rezerwy na inwestycje, gorszy miesiąc, awarię sprzętu czy rozwój.
To ważne także z innego powodu. Wynagrodzenie właściciela i zysk firmy nie są tym samym. Jeżeli ktoś prowadzi działalność i chce co miesiąc wypłacać sobie 8 tys. zł, to nie znaczy jeszcze, że firma zarabia 8 tys. zł. Dobrze funkcjonujący biznes powinien poza wynagrodzeniem właściciela zostawiać jeszcze nadwyżkę, która pozwala rozwijać działalność i budować bezpieczeństwo finansowe.
Nie wszystkie godziny pracy można sprzedać klientom
To szczególnie ważne w firmach, które wyceniają usługi na podstawie czasu. Właściciel działalności może pracować 160 godzin miesięcznie, ale praktycznie nigdy nie oznacza to 160 godzin, za które można wystawić faktury.
Część dnia pochłaniają rozmowy z klientami, przygotowywanie ofert, marketing, księgowość, odpowiadanie na wiadomości, poprawki, planowanie, dojazdy czy zdobywanie nowych zleceń. Są też urlopy, święta, choroby i okresy, gdy zamówień jest po prostu mniej. Dlatego stawki godzinowej nie powinno się liczyć przez podzielenie oczekiwanego miesięcznego dochodu przez wszystkie godziny pracy.
Załóżmy, że przedsiębiorca chciałby, aby jego firma generowała 15 tys. zł miesięcznie na pokrycie kosztów, jego wynagrodzenie i zysk. Jeśli realnie jest w stanie sprzedać klientom 100 godzin pracy, każda płatna godzina powinna generować średnio 150 zł. Jeżeli jednak w praktyce może sprzedać tylko 75 godzin, minimalna średnia stawka rośnie już do 200 zł.
To proste wyliczenie pokazuje, dlaczego dwie osoby wykonujące podobną usługę mogą potrzebować zupełnie innych cen. Jedna ma niemal pełne wykorzystanie czasu, a druga dużą część miesiąca przeznacza na dojazdy, obsługę, przygotowania czy pozyskiwanie klientów.
Usługa trwająca dwie godziny może naprawdę zajmować cztery
Klient często widzi tylko końcowy etap usługi. Jeśli konsultacja trwa dwie godziny, może wydawać się, że właśnie za te dwie godziny płaci. Z perspektywy firmy sytuacja wygląda jednak inaczej. Wcześniej trzeba było przygotować ofertę, zebrać informacje, odpowiedzieć na wiadomości, przygotować materiały, a później wystawić fakturę i być może nanieść poprawki.
Wyobraźmy sobie projekt sprzedany za 1500 zł. Bezpośrednia realizacja zajmuje 10 godzin. Na pierwszy rzut oka daje to 150 zł za godzinę. Jeżeli jednak dołożymy godzinę na przygotowanie oferty, dwie godziny rozmów, godzinę na poprawki i godzinę administracji, rzeczywisty czas wynosi już 15 godzin. Faktyczna stawka spada wtedy do 100 zł za godzinę.
Właśnie dlatego przy wycenianiu usług warto mierzyć nie tylko czas samego wykonania zadania, ale cały czas potrzebny do obsługi zlecenia. W przeciwnym razie część pracy jest wykonywana bezpłatnie, choć w praktyce klient korzysta również z tego czasu.
Marża i narzut łatwo pomylić
Przy ustalaniu cen często pojawia się przekonanie, że wystarczy doliczyć do kosztu 20 czy 30 procent i sprawa jest załatwiona. Problem w tym, że narzut i marża nie oznaczają tego samego.
Jeśli koszt realizacji usługi wynosi 800 zł, a cena sprzedaży 1000 zł, różnica wynosi 200 zł. Narzut liczony względem kosztu wynosi wtedy 25 procent, ale marża liczona względem ceny sprzedaży wynosi 20 procent.
Różnica może wydawać się niewielka, ale przy większej skali ma znaczenie. Jeśli przedsiębiorca chce osiągać określoną marżę, powinien wiedzieć, do czego ją odnosi. Samo stwierdzenie „doliczam 20 procent” może prowadzić do błędnego poczucia, że usługa jest bardziej rentowna, niż jest w rzeczywistości.
Niska cena nie zawsze pomaga zdobyć więcej klientów
Naturalnym odruchem wielu początkujących przedsiębiorców jest obniżenie ceny, żeby łatwiej wejść na rynek. Na krótko może to rzeczywiście przynieść więcej zleceń, ale w usługach bardzo szybko pojawia się problem ograniczonego czasu.
Jeśli cena jest zbyt niska, firma musi obsłużyć więcej klientów, żeby osiągnąć ten sam przychód. Więcej klientów oznacza więcej rozmów, wiadomości, faktur, poprawek i spraw administracyjnych. W pewnym momencie właściciel zaczyna pracować więcej, ale nie zarabia proporcjonalnie więcej. Pojawiają się opóźnienia, rośnie zmęczenie, a jakość usługi może zacząć spadać.
W działalności usługowej nie da się w nieskończoność nadrabiać niskiej ceny większą liczbą klientów, ponieważ podstawowym ograniczeniem jest czas. Dlatego czasem lepszym sposobem na poprawę wyniku firmy nie jest zdobycie kolejnych dziesięciu zleceń, lecz podniesienie rentowności tych, które już są realizowane.
Konkurencję warto obserwować, ale nie kopiować
Sprawdzanie cen konkurencji ma sens. Pozwala zobaczyć, jakie stawki funkcjonują na rynku i jak klienci mogą postrzegać ofertę. Problem zaczyna się wtedy, gdy cudzy cennik staje się jedyną podstawą własnej wyceny.
Nie wiemy przecież, jakie koszty ma konkurencyjna firma. Być może działa z domu, nie zatrudnia pracowników i ma niższe wydatki. Być może zarabia głównie na innych usługach, a tę jedną sprzedaje tanio jako sposób pozyskania klienta. Może też zwyczajnie źle kalkulować ceny i sama pracować na bardzo niskiej marży.
Dlatego ceny konkurentów powinny być punktem odniesienia, ale nigdy gotową odpowiedzią. Najpierw trzeba wiedzieć, jaka cena jest opłacalna dla naszej firmy, a dopiero później porównać ją z rynkiem.
Klient nie zawsze płaci za czas
W niektórych branżach liczenie ceny wyłącznie na podstawie godzin prowadzi do absurdalnych rezultatów. Doświadczony specjalista może rozwiązać trudny problem w godzinę, podczas gdy mniej doświadczonej osobie zajęłoby to cały dzień. Trudno uznać, że ten pierwszy powinien zarobić mniej tylko dlatego, że wykonał pracę szybciej.
Klient często płaci nie za sam czas, ale za wiedzę, doświadczenie, odpowiedzialność i rezultat. Konsultant może w dwie godziny znaleźć błąd, który kosztował firmę dziesiątki tysięcy złotych rocznie. Programista może w jeden dzień naprawić problem, który blokował sprzedaż w sklepie internetowym. Specjalista może w krótkiej rozmowie wskazać rozwiązanie, do którego dochodził przez kilkanaście lat zawodowego doświadczenia.
W takich przypadkach warto rozważyć wycenę opartą na wartości. Koszt nadal wyznacza dolną granicę, poniżej której usługa jest nierentowna, ale ostateczna cena może uwzględniać także to, ile klient dzięki usłudze zyska, ile zaoszczędzi albo jakiego ryzyka uniknie.
Doświadczenie ma wartość, nawet jeśli skraca czas pracy
Wielu specjalistów ma opór przed podnoszeniem cen, jeśli dane zadanie wykonują szybko. Pojawia się myśl: skoro zajęło mi to tylko godzinę, nie powinienem wystawiać wysokiej faktury. Tymczasem właśnie szybkość często jest efektem doświadczenia.
Klient nie kupuje godziny siedzenia przy komputerze. Kupuje umiejętność trafnego rozwiązania problemu. Jeśli ktoś potrafi zrobić w godzinę coś, co innym zajęłoby pięć godzin i wiązałoby się z większym ryzykiem błędu, to szybkość nie obniża wartości usługi. W wielu przypadkach ją zwiększa.
Warto o tym pamiętać szczególnie w usługach specjalistycznych. Wiedza, reputacja, doświadczenie, odpowiedzialność i umiejętność podejmowania dobrych decyzji również powinny mieć swoje miejsce w cenie.
Rabat może kosztować znacznie więcej, niż się wydaje
Rabat 10 procent brzmi niewinnie, ale jego wpływ na zysk może być dużo większy. Załóżmy, że usługa kosztuje 1000 zł, a jej wykonanie kosztuje firmę 700 zł. Zostaje więc 300 zł nadwyżki.
Jeśli firma udzieli 10-procentowego rabatu, klient zapłaci 900 zł. Koszt nadal wynosi 700 zł, więc pozostaje tylko 200 zł. Cena spadła o 10 procent, ale nadwyżka zmniejszyła się z 300 do 200 zł, czyli o około jedną trzecią.
To dobry przykład pokazujący, dlaczego rabaty powinny być elementem świadomej strategii, a nie automatyczną odpowiedzią na każde pytanie klienta o niższą cenę. Czasem lepiej zaoferować mniejszy zakres usługi, dodatkowy termin, pakiet albo inną formę korzyści niż po prostu obniżyć cenę.
Czasem lepiej stworzyć kilka wariantów usługi
Jedna cena nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. W wielu firmach dobrze sprawdza się podział oferty na trzy poziomy, na przykład podstawowy, standardowy i premium. Pozwala to obsłużyć klientów o różnych potrzebach i budżetach, bez konieczności ciągłego negocjowania ceny.
Podstawowa wersja może obejmować minimalny zakres potrzebny do rozwiązania problemu, standardowa może być najbardziej kompletna, a premium zawierać dodatkowe elementy, szybszy termin, większy zakres wsparcia czy dodatkowe konsultacje. Klient nie zastanawia się wtedy wyłącznie nad tym, czy kupić usługę, ale również nad tym, który wariant najlepiej odpowiada jego sytuacji.
Taki model ułatwia także pokazanie wartości. Zamiast tłumaczyć, dlaczego jedna usługa kosztuje 3000 zł, można pokazać kilka poziomów i jasno wyjaśnić, co klient otrzymuje w każdym z nich.
Trzeba wiedzieć, gdzie znajduje się próg rentowności
Próg rentowności to moment, w którym firma pokrywa wszystkie swoje koszty, ale jeszcze nie generuje zysku. Warto go znać, bo pozwala bardzo szybko ocenić, ile usług trzeba sprzedać, aby miesiąc zakończył się przynajmniej na zero.
Załóżmy, że miesięczne koszty stałe firmy wynoszą 10 tys. zł, a po odjęciu kosztów bezpośrednich z każdej sprzedanej usługi zostaje średnio 500 zł. Firma potrzebuje więc 20 takich usług miesięcznie tylko po to, żeby pokryć koszty.
Dopiero kolejne zlecenia zaczynają tworzyć faktyczną nadwyżkę. Jeżeli przedsiębiorca nie zna tego poziomu, może przez cały miesiąc cieszyć się z dużej liczby zamówień i dopiero przy podsumowaniu finansów zauważyć, że firma praktycznie nic nie zarobiła.
Cena powinna uwzględniać słabsze miesiące
W kalkulacjach łatwo założyć idealny scenariusz: pełny kalendarz, brak odwołanych spotkań, zero chorób, zero urlopu i stały napływ klientów. Prawdziwe firmy tak jednak nie działają.
Są okresy słabszej sprzedaży, wakacje, święta, nieprzewidziane problemy, klienci przesuwający realizację i czas potrzebny na rozwój firmy. Dlatego cena powinna być ustalona przy realistycznym, a nie maksymalnym wykorzystaniu możliwości.
Jeśli biznes zaczyna zarabiać dopiero wtedy, gdy właściciel pracuje bez przerwy przez cały miesiąc i sprzedaje niemal każdą dostępną godzinę, model jest bardzo podatny na problemy. Wystarczy kilka dni choroby albo słabszy tydzień, żeby wynik finansowy gwałtownie się pogorszył.
Jak policzyć minimalną cenę usługi?
Nie istnieje jeden wzór pasujący do każdej firmy, ale można zastosować prostą logikę. Najpierw trzeba policzyć wszystkie miesięczne koszty prowadzenia działalności. Później dodać kwotę, którą właściciel chce przeznaczyć na swoje wynagrodzenie, oraz rozsądny zysk lub rezerwę.
Jeśli całość wynosi przykładowo 18 tys. zł miesięcznie, trzeba następnie określić, ile usług albo płatnych godzin firma jest w stanie realnie sprzedać. Jeśli miesięcznie można sprzedać 90 godzin, średnia wartość jednej płatnej godziny musi wynosić około 200 zł. Jeśli dana usługa zajmuje pięć godzin łącznie z przygotowaniem i obsługą, jej cena powinna wynosić co najmniej około 1000 zł jeszcze przed uwzględnieniem indywidualnych kosztów i wartości dla klienta.
W praktyce minimalną cenę można więc traktować jako odpowiedź na pytanie: ile muszę pobierać, żeby ten model biznesowy w ogóle miał sens? Dopiero kolejnym etapem jest ustalenie, ile klient jest gotowy zapłacić i jak dużą wartość otrzymuje.
Cena nie jest ustalana raz na zawsze
Cennik sprzed kilku lat może dziś nie mieć wiele wspólnego z realnymi kosztami prowadzenia firmy. Rosną ceny usług, programów, energii, paliwa, wynagrodzeń czy księgowości. Zmieniają się podatki i składki. Jednocześnie rośnie doświadczenie właściciela, poprawia się jakość usług i zwiększa wartość, którą firma potrafi dostarczać klientom.
Jeśli ceny pozostają bez zmian przez kilka lat, firma może stopniowo tracić rentowność, nawet jeśli liczba klientów i przychody wyglądają dobrze. Dlatego przynajmniej raz lub dwa razy w roku warto wrócić do kalkulacji i sprawdzić, czy wcześniejsze założenia nadal są aktualne.
Warto wtedy przeanalizować miesięczne koszty, rzeczywisty czas realizacji zleceń, liczbę sprzedanych godzin, średnią wartość zamówienia, marżę i końcowy zysk. Czasem niewielka korekta ceny może przynieść większy efekt niż próba zdobycia kolejnych klientów.
Dobra cena powinna pozwalać firmie nie tylko przetrwać, ale też się rozwijać
Największym błędem przy wycenianiu usług jest myślenie wyłącznie o tym, jaka kwota będzie akceptowalna dla klienta. Cena musi być również akceptowalna dla firmy. Jeśli pozwala jedynie pokryć koszty i wypłacić właścicielowi minimalne wynagrodzenie, biznes pozostaje bardzo wrażliwy na każdy nieprzewidziany wydatek.
Dobra cena powinna pokrywać rzeczywisty koszt wykonania usługi, część kosztów całej firmy, obowiązkowe obciążenia i wynagrodzenie za pracę. Powinna też zostawiać miejsce na zysk, inwestycje, rozwój i słabsze miesiące. Dopiero kiedy znamy tę minimalną granicę, warto porównywać się z konkurencją i zastanawiać, ile klient jest gotowy zapłacić za rezultat.
Firma nie zarabia dlatego, że ma dużo klientów. Zarabia wtedy, gdy każde zlecenie jest prawidłowo wycenione, a po opłaceniu wszystkich kosztów pozostaje realna nadwyżka. Czasem oznacza to podniesienie cen, czasem ograniczenie nierentownych usług, a czasem zmianę sposobu wyceniania z godzinowego na projektowy lub oparty na wartości. Najważniejsze jest jedno: cena nie powinna być zgadywana. Powinna wynikać z liczb i z realnej wartości, jaką firma dostarcza klientowi.
